前言
第10章对应的内容选择题和案例分析都会进行考查，这一章节属于10大管理的内容，学习要以教材为准。本章上午题分值预计在2分。
目录
● 启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
● 启动过程组的目的是协调各方干系人的期望与项目目的，告知各干系人项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助于实现其期望。在启动过程中，需要定义初步项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的干系人，指派项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。
● 启动过程组的主要作用是确保只有符合组织战略目标的项目才能被立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和干系人。在一些组织中，项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益，会帮助编写项目章程。在另一些组织中，项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室（PMO）、项目组合指导委员会或其他干系人群体完成。
● 包含过程：项目整合管理中的“制定项目章程”和项目干系人管理中的“识别干系人”。
启动过程组需要开展以工作：
①基于事业环境因素、组织过程资产和项目的前期准备资料（包括商业论证、效益管理计划和协议），开展项目评估，来确认以前做出的关于项目可行性的商业论证结论仍然是合理可靠的；
②在开展项目评估时，应该广泛征求干系人的意见，并与重要干系人一起分析项目效益，确认项目仍然符合组织战略，能够为组织实现拟定的变革，创造预期的商业价值；
③明确为了实现变革和创造价值，项目必须在特定范围、进度、成本和质量要求下完成的关键可交付成果，这也有利于引导干系人（特别是客户）对项目抱有合理的期望；
④分析整体项目风险，确认整体项目风险水平是可接受的；
⑤分析项目合规性要求，制定项目合规目标；
⑥识别项目的单个项目风险类别、主要制约因素和主要假设条件；
⑦确定项目治理结构，组建项目治理委员会，并规定其权责；
⑧初选适用的项目开发方法（预测型、敏捷型或混合型）；
⑨提出项目执行的总体要求，如项目范围设计、里程碑进度计划、所需的财务资源估计；
⑩对前述所有工作的成果进行整理、分析和提炼，编制出项目章程和假设日志，在这个过程中，应该保持与干系人的良好沟通，以便大家对项目章程和假设日志的内容达成一致意见；
⑪获得项目发起人对项目章程的批准，以便项目正式立项，项目经理正式上任；
⑫向干系人分发（可召开项目启动会）己批准的项目章程，确保他们理解项目的意义和目标以及各自的角色和职责；
⑬与己有的干系人一起，开展干系人识别和分析工作，编制出干系人登记册。
10.1 制定项目章程
项目整合管理过程 1 制定项目章程
过程定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
主要作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对项目的承诺
※仅开展一次或仅在项目的预定义时开展※
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。章程只能由发起人签发、修订。项目经理可以参与或代为编制但无权签发和修订章程。项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
制定项目章程的ITO如下：
10.1.1 主要输入
1 立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
2 协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议（SLA） 、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
3 事业环境因素
4 组织过程资产
10.1.2 主要输出
1 项目章程☆☆☆☆☆
说明：这一部分重要，需要背诵，需要背诵，需要背诵，重要的事情说三遍！
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：
①项目目的;
②可测量的项目目标和相关的成功标准；
③高层级需求；
④高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
⑤整体项目风险；
⑥总体里程碑进度计划；
⑦预先批准的财务资源；
⑧关键干系人名单;
⑨项目审批要求（评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；
⑩项目退出标准（在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
⑪委派的项目经理及其职责和职权；
⑫发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
2 假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
10.2 识别干系人
项目干系人管理过程 1 识别干系人
过程定义：定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
主要作用：使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。
※在整个项目期间定期开展※
识别干系人管理过程通常是在编制和批准项目章程之前或同时首次展开，之后在项目周期过程中必要时重复开展。
项目干系人的主要类别：项目客户和用户；项目团队及成员；项目发起人；资源或职能部门；供应商；其他相关组织或个人。
识别干系人的ITO如下：
10.2.1 主要输入
1 项目章程
2 立项管理文件
3 项目管理计划
在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件包括：
①沟通管理计划：沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。
②干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。
4 项目文件
①变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。
②问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。
③需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。
5 协议
6 事业环境因素
7 组织过程资产
10.2.2 主要工具与技术
1 专家判断
2 数据收集
①问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。
②头脑风暴：一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
头脑写作是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
3 数据分析
①干系人分析：会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（如对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。干系人的利害关系组合主要包括：兴趣；权利（合法权利或道德权利）；所有权；知识；贡献。
②文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。
4 数据表现
干系人映射分析和表现
①作用影响方格
作用影响方格包括权力利益方格、权力影响方格等：基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）、或改变项目计划或执行的能力。
权力：有合法资格对项目施加影响（合法资格）。
影响：对项目施加影响的主观愿望大小（乐意参与）。
作用：施加影响后能在多大程度上导致项目做出变更（所提建议适用性）。
权利/利益方格如下：
②干系人立方体
方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。
干系人立方体如下：
③凸显模型
通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。
凸显模型如下：
④影响方向
可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为：
向上：执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。
向下：临时贡献知识或技能的团队或专家。
向外：项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门。
横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员。
⑤优先级排序
适用：如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂。
5 会议
10.2.3 主要输出
1 干系人登记册
记录已识别干系人的信息，主要包括：
身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。
2 变更请求
3 项目管理计划更新
4 项目文件更新
10.3 启动过程组的重点工作
启动过程组的重点工作包括项目启动会议，以及关注价值与目标。
10.3.1 项目启动会议
项目启动会议是一个项目正式启动的工作会议，因此对项目的启动工作及后续工作开展非常重要。项目启动会议通常由项目经理负责组织和召开，也标志着对项目经理责权的定义结果的正式公布。召开项目启动会议的主要目的在于使项目各方干系人明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限，正式公布项目章程。
①确定会议目标
项目启动会议的具体目标包括建立干系人之间的初始沟通，相互了解，获得支持，对项目建设方案达成共识等。
②会议准备
包括审阅项目文件，召开启动准备会议，明确关键议题，编制初步计划，编制人员和组织计划，开发团队工作环境，准备会议材料等。
③识别参会人员
典型的项目启动会议都是由项目经理作为会议主持人，参与的人员包括项目发起人、组织高层领导、客户及用户代表、资源和职能部门负责人等干系人。
④明确议题
包括采用的项目开发过程、项目产出物、项目资源和进度计划等。
⑤进行会议记录
项目启动会议中需对项目的各方干系人职责、承诺事项及会议决议进行书面记录，这些会议记录可以作为档案留存，作为项目需求或承诺跟踪的依据，同时可以在项目收尾阶段进行总结和改进参考。
10.3.2 关注价值和目标
项目是组织创造价值和效益的主要方式。在项目启动阶段需根据项目预期价值的实现识别项目的目标，项目目标包括项目成果性目标和约束性目标。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。项目价值作为项目建设的最终衡量依据，应作为项目管理与监控的重要指导依据，在项目策划与监控过程中进行实时监控。
10.4 本章练习
◆ 练习题
◆ 练习题
◆ 练习题
至此，本文分享的内容就结束啦！💛 💙 💜 ❤️ 💚 💛 💙 💜 ❤️ 💚
