第一章 信息化发展
1.国家信息化：应用（上），技术（下），人才（左），规范（右）
2.广域网协议包括：ISDN，ASDL，DDN
3. 802.3局域网协议，802.11无线局域网
第二章 信息技术发展
1.云计算通常提供动态易扩展且通常为虚拟化的资源来实现基于网络的相关服务
2.大数据从数据源到最终价值实现的过程：
数据准 备–数据存储与管理–数据分析和计算–数据治理和知识展现
3. Hadoop适合离线的复杂的大数据处理，Spark常用于快速的大数据处理，Storm常用于在线的实时的大数据处理
第三章 信息系统治理
1.IT治理的目标包括：与业务目标一致，有效利用信息和数据资源，风险管理
2.IT审计风险：固有风险，控制风险，检查风险，总体审计风险（固执总监）
3.IT 审计技术：风险评估技术，审计抽样技术，计算机辅助审计技术以及大数据审计技术
4.IT治理框架报错：顶层设计管理和资源
5.IT治理本质上关心的是实现IT的业务价值和规避风险
第四章 信息系管理
1.信息系统包括四个要素：人员，技术，流程，数据
2.信息系统战略包括业务战略，组织机制，信息系统
第五章 信息系统工程
1.数据模型：实体联系 图E-R图，主要描述实体，属性以及实体之间的关系
2.功能模型：用数据流图DFD表示
3.行为模型：状态转换图STD表示
4.需求定义最后又需求规格说明书，需求验证要对需求进行评审
5.完整的需求分析包括：获取用户需求，分析用户需求，编写需求说明书，需求验证
6.UML的四种关系：依赖（用），关联（连接，医生病人），泛化（isa香蕉和水果），实现（安卓标准—厂商实现）
7.整体和部分的关系：聚合（车和轮子），组合（部门公司 ）
8.顺序图，通信图，定时图属于交互图
9.活动图将进程或者内部其他结构展示为计算内部一步步的控制流和数据流
10.包图描述模型本身分解而成的组织单元以及他们之间的依赖关系
11.部署图描述运行时处理节点及其在内部生存的构件的配置
12.控制流测试和数据流测试属于白盒测试的方法
13.数据仓库技术是数据集成的关键
14.ODBC是一种用于在数据库系统之间存取数据的标准应用接口
15.ISSE信息安全系统工程实施过程分解为：工程过程，风险过程和保证过程
16.信息安全系统三维空间包括：安全服务，网络参考模型，安全机制
17.QFD质量功能部署是一种将用户要求转化为软件技术需求的技术
18.信息安全系统体系架构：X轴是安全机制，Y轴是网络参考模型，Z轴是安全服务
19.业务需求反映企业或用户对系统高层次目标要求
20.信息安全系统三维空间的五大属性包括：认证，权限，完整，加密，不可否认
21.软件需求的基本特性是可验证性
22.信息安全系统工程的保证过程指的是保证信息安全需求的满足程度
23.数据集成包括基本数据集成，多级视图集成，模式集成，多粒度数据集成
24.软件测试的内容是找出错误
25.软件需求规格说明书是需求开发的产物
26.数据元是数据库，文件，数据交换的基本数据单元
27.确认测试是验证软件的功能，性能和其他特性是否和用户需求一致
28.客户/服务器模式是基于资源不对等，为实现共享提出的
29.设计模式中可分为：创建型模式，结构型模式和行为型模式
30.系统集成在技术上需要遵循开放性，结构化，先进性和主流化
31.信息安全系统工程分为工程过程，风险过程和保证过程三个部分
32.系统集成的内容包括技术环境的集成，数据环境的集成和应用程序的集成
33.UML由三个部分构成，分为事物，关系和图
34.应用集成是将独立的软件应用连接起来，实现协同工作。
第六章 项目管理概论
- 项目是为创造独特的产品服务或成功而进行的临时性工作
- 项目和项目集重点在于“正确的做事”，项目组合注重于“做正确的事”
- 项目及—收益，项目组合—战略，项目–具体工作
- 项目内外部运行环境报错：组织过程资产和事业环境因素
- 组织过程资产：（供参考，可更新，内部资产，项目团队内部可控）
- 组织内部的事业环境因素：（被动适应组织要求/项目团队不可控）
- 组织外部的事业环境因素（公司外的因素）
- 矩阵型组织的缺点：管理成本增加，多头领导，难以监控和控制，资源分配与项目优先问题产生冲突。权力难以保持平衡
- 弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以检测管理和考核
- PMO项目管理办公室。支持型（顾问），控制型（不仅给项目支持，通过各种手段要求项目服从），指令型（管理和控制项目）
- 项目经理即是管理者也是领导者
- 领导者设定目标，管理者率众实现目标
- 预测型生命周期（瀑布型，计划驱动型），充分了解并明确需求的项目
- 迭代型生命周期。重复循环交付，模糊到清晰
- 增量型生命周期，渐进的增加，部分到整体
- 适应性生命周期。敏捷型，变更驱动型 （较小的增量，快速迭代，每次交付最有价值的东西）
- 项目生命周期：启动项目，组织和准备，执行项目工作，结束项目
- 项目管理过程组：启动，规划，执行，监控，收尾
- 启动过程组包括制定项目章程和识别干系人
- 项目绩效域：干系人，团队，开发方法和生命周期，规划，项目工作，交付，测量和不确定性八个工作绩效域
第七章 项目立项管理
1.项目立项流程
2.项目立项前的四个阶段：项目建议与立项申请，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与觉车（伸出香槟）
3.立项是项目建设单位（甲方）向上级主管部分们提交项目申请所必须的文件
4.可研报告中的开发总成本分为经营成本和非经营成本，其中财务费用和折旧属于非经营成本
5.经营成本包括研发成本，行政管理费，销售与分销费用
第八章 项目整合管理
- 项目管理计划包含
2.项目整合管理的七个过程
2.1制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理再项目活动中使用组织资源的文件
2.2制定项目管理计划：定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并将他们整合为一份综合项目管理计划
2.3指导与管理项目执行：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
2.4管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习
2.5监控项目工作：跟踪审查和报告整体项目进展，以实现管理项目计划中确定的绩效目标
2.6实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果，组织过程资产项目文件和组织管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
2.7结束项目或阶段：结束项目，阶段或合同的所有活动。
3.图解记忆（每个过程里面都有输入输出工具和技术）
第九章 项目范围管理
- 项目范围包括产品范围
- WBS仅开展一次或者仅再预定义点开展，因为他的输出是有范围基准
- 指导与管理项目输出是工作绩效数据，经过监控过程组控制范围得到工作绩效信息。通过监控项目工作得到工作绩效报告
- 规划范围管理的输出是：范围管理计划，需求管理计划
- 收集需求仅开展一次或在项目的预定义点开展
- 应根据可交付成果，假设条件和制约因素编制详细的项目范围说明书
- 定义范围主要作用是描述产品服务或成果的边界和验收标准，本过程需要再整个项目期间多次反复开展。
- 定义范围的输出是项目范围说明书和项目文件（更新）
- 创建WBS的输出是范围基准和项目文件（更新）
10.项目范围说明书的内容是描述项目的范围，可交付成果，假设条件和制约因素
11.创建WBS的方法多种多样，有自上而下，WBS模板等
12.项目的全部工作都必须包含再WBS中
13 收集需求仅开展一次或预定一点展开，定义范围需要反复开展
14.监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更
15.用于定义范围过程的数据分析技术是备选方案分析
16.项目范围说明书包括：产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任
17.项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求为衡量标准
18.滚动规划中，近期要完成的工作再WBS的最底层详细规划
19.范围管理计划可以是正式的也可以是非正式的
20.管理层再确认范围时主要关注项目范围方面
21.项目范围基准包括批准的项目范围说明书，WBS和WBS字典
22.控制范围的输入，工作绩效数据，输入，工作绩效信息
23.范围定义是指定项目和产品详细描述的过程，描述产品服务或成果的边界和验收标准
24.项目范围说明书
第十章 项目进度管理
1.进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的
2.提前量一般用负值完成
3. 应急储备和管理储备
4.建立应急储备，应对“已知–未知”风险，项目经理可以直接使用，不需要走变更流程
5.建立管理储备，应对“未知–未知”风险，管理储备不在基准中，需要走变更控制流程
6.资源平衡会导致关键路径改变 ，资源平滑不会改变关键路径
7.快速跟进把原来并行的改成串行的，适用于选择性依赖关系
8.赶工：投入成本和人手资源
4. 项目进度计划可以是概括的或详细的
5.缩短活动工期的方法
6.相对于其他估算技术，通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低（类比估算）
第十一章 项目成本管理
1.税金，额外福利，保卫费用等分摊的费用属于间接成本
2.应急储备再成本基准中，项目经理可控。可以应对已知–未知风险
3.管理储备不在基准中，项目经理无权控制，使用要经过高层的审批，可以应对未知–未知风险
4.项目预算的组成如下图所示：
5.估算成本和制定预算的区别
6.成本基准包括预计支出和预计债务
7.计算题解释
8.过去的决策已经发生了，不能由现在或者将来的成本改变，叫做沉没成本
9.完工预算等于成本基准
10.投资决策的时候尽量排除沉没成本的干扰
11.经验教训登记册对于估算成本的作用是：提高成本估算的准确度和精确度
12.BAC不包括管理储备
13.固定成本，如设备费用和场地租赁费用
14.直接成本：项目组差旅费用，项目组人员工资和资金，项目使用的物资等
15.项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本
16.在成本控制过程中，有效维护预算，偏差分析，挣值分析，预测以及对成本偏差的纠正措施相关技术，应该更新在经验教训登记册
17.储备分析数据分析技术可用于制定预算过程
18.成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本，应对已识别风险的应急储备。不包含管理储备
第十二章 项目质量管理
1.项目质量管理需要兼顾项目管理（过程管理）与项目可交付成果（检查和测试）两个方面，它适用于所有项目，无论项目可交付成果具有何种特性。
2.质量保证是预防，质量控制是补救，质量保证从整体，质量控制管局部
3.质量规划应该和其他领域得规划过程，并行开展
4.一致性成本包括预防成本和评估成本，不一致性成本，包括内部失败成本和外部失败成本
5.矩阵图有助于识别对项目成果至关重要的质量测量标准
6.亲和图用在范围管理和质量控制中，如下图所示
7.因果图（鱼骨图）分析问题发生得主要原因和根本原因
8.质量审计得目标：识别良好和最佳实践，识别差距和不足，分享良好实践，提供协助生产效率，对经验教训知识库得积累
9.敏捷和适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行。
10.在预测和瀑布型项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或项目阶段结束时进行
11.
12.亲和图可以对潜在得缺陷成因进行分类
13.偏差较大需要变更请求，所以变更请求属于控制质量得输出
14.管理质量值识别和导致质量低劣得原因
15.逻辑数据模型数据表现技术可用于识别会出现数据完整性或其他问题得地方
16.测试，检查，破坏性试验属于评估成本
17.在规划质量管理中，通过映射水平价值链得过程细节来显示活动，决策点，分支循环，并行路径及整体处理顺序得是：过程图
18.质量规划阶段，项目尽力决定如何测试和检查产品，满足干系人得需求和期望
19.控制质量过程需要在整个项目期间开展
20.测试与评估文件可用于判断质量目标得实现程度
21.质量审计可以预先定义也可以随机，用于判断项目活动是否遵循项目定义得过程
22.流程图展示了引发缺陷得一系列步骤
23.管理质量得主要作用：提高实现质量目标得可能性，识别无效过程和导致质量低劣得原因，使用质量过程得数据和结果想干系人展示项目得总体质量状态。
24.管理质量工作属于质量成本框架中得一致性成本
25.实施质量保证得主要作用是：促进质量过程改进
第十三章 项目资源管理
1.问题日志和经验教训登记册一般都是作为输入
2.管理团队得输入有工作绩效报告
3.控制资源确保资源适时适地得用于项目中
4.管理项目团队得作用，主要体现在：管理冲突，解决问题，影响团队行为
5.资源需求属于控制资源得输入
6.期望理论是通过考察人们得努力行为与其获得得最终奖酬之间得因果关系来说明激励过程
7.团队成员开始协同工作，说明进入了规范阶段
8.团建，可以通过个人和团队评估来了解团队成员得偏好和愿望，洞察成员得优势和劣势
9.适用于管理团队过程得人机关系与团队技能包括：冲突管理，制定决策，情商，影响和领导力
10.资源管理计划：决定给与团队成员哪些认可和奖励
11.管理团队过程得作用是：影响团队行为，管理冲突，解决问题
12.资源分解结构是对团队和实物资源进行分解和分层，通常依据资源类别和类型来分解
13.已知风险指的是在认真，严格分析项目及其计划之后就能够明确哪些经常发生，而且其后果亦可预见得风险
14.强迫，命令导致英输局面，妥协，双输
15.规划资源管理得主要作用是：确定适用于项目资源得管理方法和程度
16.缓和，包容，求同存异
第十四章 项目沟通管理
1.监督沟通，确保满足项目及其干系人得信息需求
2.工作绩效报告属于管理团队得输入
3.规划沟通管理再整个项目期间持续开展
4.人际关系与团队技能包括：积极倾听，冲突管理，文化意识，会议管理，人际交往，政策意识
5.监督沟通得作用：按沟通管理计划和干系人参与计划得要求优化信息传递流程
6.管理沟通得作用：促进项目干系人之间实现有效率且有效果得信息流动
第十五章 项目风险管理
1.可预测风险用应急储备，不可预测风险用管理储备
2.变异性风险可以用蒙特卡洛分析
3.风险优先级得排序再定性风险分析
4.风险登记册
5.风险管理得几个会议
7.风险管理过程描述
8.预期货币分析属于定量风险分析
9.两个以上参数对风险进行分类，需要使用气泡图
10.协助项目团队形成想法是提示清单得作用
11.敏感性分析结果通常用龙卷风图来表示
12.进行定量风险分析，不确定性表现方式技术技术是可以再模型中用概率分布来来表示不确定活动数值得可能区间
第十六章 项目采购管理
1.一句范围基准，编制采购工作说明书
2.使用信息邀请书一般需求不明确，建议邀请书一般需求明确
3.谈判，调节，仲裁，诉讼
4.合同解释原则：主导语言原则，适用法律原则，整体解释原则，公平诚信原则
5.规划采购管理只开展一次或再项目得预定一点开展
6.实施采购得最后成果是签订得协议
7.工料合同是总价合同和成本补偿合同得混合型合同
8.最低成本选择方法适用于标准化或常规采购
9.项目章程包括：目标，项目描述，总体里程碑，预先批准得财务资源
10.工料合同适用于具体范围无法明确得项目
11.对于风险大，需要立即开展，项目内容和技术经济指标未确定得项目一般采用成本补偿合同
12.采购策略得内容包括：交付方法，合同支付类型，采购阶段
13.人员得角色和职责再采购管理计划中呈现
14.干系人登记册
15.监督干系人参与得作用：维持或提升干系人参与活动得效率或效果
第十七章 项目干系人管理
1.权力和利益都低，应该监督
2.管理干系人参与通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望，处理问题
3.识别干系人是，应该关注干系人得利益和影响
第十八章 项目绩效域
1.干系人绩效域
2.团队绩效域设计项目团队人员有关的活动和职能
3.开发方法和生命周期绩效域。
4.混合型是结合预测和适应
5.规划绩效域
6.项目工作绩效域
7.交付绩效域（范围和质量）
8.度量绩效域
9.不确定性绩效域（风险相关 ）
10.确定性估算：表示为一个数字或金额
11.反对项目的干系人没有对项目产生负面影响
12.为了有效执行交付绩效域：项目经理需要重点关注价值的交付，可交付物和质量
