比使命更重要的是行动
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性
泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题
管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论
管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识
如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率
当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率
管理大师回答了对管理的最基本理解：效率
知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯
每一代人都需要新的革命
未来中国经济增长需要依赖管理的进步
做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向
管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效
管理具有两个属性：一是实践与经验属性；二是知识（理论）属性
任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制，就可以学
管理的目标来源于对问题的发现，上述案例起源于一个小孩冬天穿着凉鞋，励志阳光助学基金就设立了目标，如何让他可持续性地穿棉鞋
管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作
经济增长率=劳动投入的贡献＋资本投入的贡献＋全要素生产率（TFP）
全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善；二是技术进步；三是规模效应
劳动力价值的释放，超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强；资本价值——近几年也被释放出来；全要素生产率，还是细分为三个方面，即规模效应——巨大的消费人口、劳动力人口，技术进步——科学技术是第一生产力，但是第三方面——效率改善，比美国差得很远
让产出增加，效率更高，保证中国经济的持续增长
管理其实是结果检验和外部评价，不是由你自己来评价的
很多时候是外部增长帮助了企业的增长
形成一个用结果检验的习惯与氛围，这样管理才能够做到简单有效
管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化
第一重价值是发挥员工的价值
第二重价值是激发员工的潜力
第三重价值是激发团队的潜力
组织管理的能量，在组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任
管理就是把理论变为常识
因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作
每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身的问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出
无论是修行，还是任何其他的事情，如果不能够运用于生活之中，不能够运用于日常行为中，那就不是最好的，管理的理论也是如此。管理就是把理论变为常识的过程
什么是管理
管理没有对错，只有面对事实，解决问题
而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来
管理的理解
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是要做决定并让所有人执行这个决定的
对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”
第二个是“领会”
第三个是“揣摩”
管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的，如果所有的证明你都是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补
第三，管理是“管事”而不是“管人”
日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动
“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养
人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要
界定应该做的事情，这就是管理了
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他
留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的
根本原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源
对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源
管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源
我倡导的管理观
有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准
第一，管理只对绩效负责
对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果
人们只是关注自己对于企业的付出，但是不关心这样的付出是否真的产生绩效，很多人的衡量标准是他们自己的付出，而不是付出的效果
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效
关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题，如果我们不能够正确对待能力和态度的关系，过多关注态度，结果就会导致组织中能干的人干死，不能干的人活得很好，原因是你关心态度而不是能力，让态度好的人得到肯定，结果导致大家关心态度，而不愿意真正地用能力说话
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价
人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错
第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上
第二，管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益
基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为
唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来
第三，管理始终为经营服务
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务
管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的
经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确
沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异
第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平
管理解决的三个效率
当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了
无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率
管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，即只有当工人和机器的产出达到了最大，才可以实现财富的最大化
财富最大化只能是生产率最大化的结果
管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化
·科学划分工作元素。
·员工选择、培训和开发。
·与员工经常沟通。
·管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便让每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他等级的最高的工作
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到最大化
权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的
如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素
对这两个关键问题的理解，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度
只有贡献了专业化的水平，我们才能算是胜任了管理工作
只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥
专业化水平和等级制度的结合正是组织效率最大化的来源
管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励
如果人力资源工作是一个职能部门的职责而非所有管理者的职责，结果就是员工在组织中“自生自灭”，有能力的员工自己成长起来，没有能力的员工自己丧失成长的机会
激励要以团队精神为导向
今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用
不能够只关注组织目标而忽略了个人的需求，也不能够只强调个人需求而伤害组织目标，只有两者都能够得到关注并实现，管理才能够有效
绝大部分的管理者会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每一个人都应该为组织做贡献，之后再看得到什么
管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？
因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得
如何让管理有效
管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标
提升整体的力量，延续个体的价值
传统管理者的时间属于别人，这是传统管理者的第一个特征
传统管理者的第二个特征是：身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么
传统管理者的第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理
在有效管理者那里，不存在“忙”这个概念，所有的事情都会有序和合理，进而也就有效
有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用
有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责
管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处
企业组织的管理内容
企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态
目标是计划管理的基准
目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标
如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化
流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化
实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这种方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
实现组织管理需要两个条件：专业化与分权
如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息与指令
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权
战略管理：解决企业核心能力的问题
有三个基本特征组成了企业的核心竞争力：①核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；②核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；③核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力，核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力
海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”
企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题
以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势
文化管理：解决企业持续经营的问题
单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点
企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现
从管理方式的角度定量，管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化
企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）
计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做
