供应链管理在过去一直被局限在生产与产品供应领域，更多被理解为生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构，即将产品从商家送到消费者手中整个链条。因为直接对企业利润产生重大影响，生产供应链的效率和安全性始终占据企业管理的核心。
与之相反，消费供应链则是极度边缘化的存在。传统费用管控模式中，财务将其界定在职责之外，行政也因为价格政策在不同的渠道之间不断的摇摆，从未从全局出发思考消费供应链的构建与布局。
到了3.0移动报销时代，费控报销SaaS厂商也只是简单的通过跳转或捆绑的方式来完成消费场景的接入，将重心放在了报销体验革新上。但不可忽略的现实是，传统单一供应商的深度捆绑看似让服务更加专注，实质却是某种程度的垄断，且费用发生场景依然是费用管理体系外的“飞地”，映射出企业消费供应链管理的薄弱和高风险。
比如：供应商是否真的提供了低价？实质性垄断条件下大数据会不会进行千人千面的报价，技术性杀熟？如果现有供应商无法继续提供产品，有无其他备选方案？没有竞争者，供应商的的持续价格优化空间如何体现？
由此可见，企业费用管理的源头与基础在于消费供应链的整合与优化，任何忽视消费供应链的费用管控模式都是带有先天性缺陷的“跛脚鸭”。对此，智能费控4.0颠覆传统，创新提出场景融合费控理念，聚焦费用发生的源头，打造开放式供应链，以竞争促协作，帮助企业在合理合规的前提下显著实现降本增效的费控目标。
一、构建开放式供应链，显著降低采购成本
构建开放式供应链的前提，是必须先要有供应链。同生产供应链一样，消费供应链打造是一个“技术活”，是有行业门槛的，如机票采购与办公用品采购之间就存在巨大差异，火车票与酒店之间也完全不同，整合不同场景下的供应商并非懂技术就能实现，这涉及各种产品复杂的底层逻辑，需要深厚的专业积累和沉淀。
开放式供应链，是相对封闭式来说的，简单来讲，就是供应链是否支持其他供应商接入，是否能建立比价体系。从这个维度来讲，一般的OTA平台就偏向于封闭式供应链。但任何一家供应商的能力都是有限的，有的价格低、有的渠道广、有的能垫资、有的服务好、有的技术强，差异化的优势与能力需要企业站在自我需求和管理角度进行优化组合。
二、底层数据是核心，同屏比价是结果
开放式供应链建立的第一步是建设完整的供应商管理平台，从供应商准入机制、招标入驻、产品上架、消费服务、结算运营到供应商考核、退出更换，诸多的管理模块和完整的管理链条赋能企业快速获取供应商整合工具和管理能力。
依托供应商管理平台，企业可根据自身需要，自主拓展消费场景，引入各种优质供应商资源，而不受平台技术方限制，多供应商同台竞争，合作供应商的管理逐渐标准化，更换淘汰供应商的门槛降低，对供应商的考核得到弥补与强化，帮助企业巩固管理自主权。
完成多供应商的引入只是第一步，真正发挥出降本价值还在于底层产品逻辑的建立。上游供应端是相对稳定的，如航司、航线、酒店等等，因此供应商之间的资源具有高度的重复性。为了保持自身竞争力，不同供应商所能获得的产品、所推出的服务和所开具的价格却千差万别。
如果产品本身是火车票类的标准产品，渠道单一、价格单一，供应商选择就较为简单，降本空间也极其有限；但如果产品本身是酒店类的非标产品，同一个房间在不同的供应商会生产出无数个产品名称，多供应商的引入就会成为毫无意义的数据堆砌，无法形成价格、服务等实质性竞争比价，自然也就无法促进采购成本的降低。
相反，如果从底层数据对供应商产品进行重新梳理与映射，不同供应商的之间能在同纬度同条件下展开直接对比与竞争，迫使不同供应商发挥各自的价格、服务、资金等优势，企业就能根据需求精准的选择性价比最高的产品或服务，显著节约费用支出。
做开放式供应链的目的是引入竞争，激活链条，让企业不再受单一垄断性渠道的捆绑和约束。供应链的整合是基础性的数据工作，也是行业性的难题，但数字化的终点就是基于标准化数据背后的个性化满足。
当企业在幕后完成了开放式供应链的建设，最终展现在前台的将是一品多供与同屏比价，是员工精准采购与费用标准管控前置的高度统一。智能费控4.0从费用产生源头入手，以场景融合开启企业费控新时代。
