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第30章 市场营销
市场营销可以被定义为理解客户问题（战略营销）和市场上提供的解决方案（竞争分析），创建一个更有效地解决客户问题的解决方案（产品管理），并让客户了解你的解决方案（战术营销）。
战略营销和竞争分析的基本目标是选择目标突击点。产品管理的基本目标是实现产品市场适应度，战术营销的基本目标是推动销售。
战略营销：目标突击点（细分、目标、推广）
你发现了一种颠覆庞大传统市场的方式。你是第一个抓住这个机会的人，想尽快获得更多客户。你的第一反应是接触该领域的所有潜在客户。你甚至可能会有这样的想法，希望世界各地都有你的客户，以“标记你的地盘”。你主要的担忧是其他竞争对手会看到相同的机会并比你更快地行动起来。
但实际情况却是一个不同的故事。初创公司的最大风险不是他们在占领整个市场方面行动太慢，而是他们将有限的资源分散得太薄，最终几乎没有获得客户。
每个客户已经有一个传统的解决方案，而那些传统的提供商比你拥有更多的资源。他们与客户建立了深厚而长期的关系。即使你的产品或服务更好，对于客户来说，它需要比传统解决方案更好10倍才能切换。
因此，与其一次性占领整个市场，关键是找到细分市场（即具有类似痛点的一组客户），他们的问题特别难以解决，而你的解决方案确实比广泛的非特定传统解决方案好10倍。这是你唾手可得的客户（低垂的水果） 。将所有精力集中在这类客户上，以最大化获得前几位客户的机会。一旦你做到了，你就有了一份可以复制的经验，可以筹集更多资金，并雇佣更多工程师来创建更多功能，雇佣更多销售人员来建立更多关系。继续专注于这一类型的客户，直到你已经获得了许多（如果不是大多数）他们作为你的客户。然后使用你现在更多的资源去发展下一个“低垂的水果”。
一个很好的例子是二战期间的欧洲盟军登陆诺曼底。德国人占据了整个海岸线。盟军本可以选择将他们的入侵部队分布在整个海岸线上。如果这样做，他们将不得不在每个海滩上登陆一条船，德国的掩体会屠杀每一个登陆法国海滩的盟军士兵。
当然，盟军没有这样做。相反，他们研究了海岸线，找到了防御最差的海滩（诺曼底）。他们集中所有力量在那一个目标突击点上，因此能够压倒德国人的防御，并获得所需的立足点。从那里，盟军能够引入更多资源，扩大规模，并最终传播到整个欧洲。
像诺曼底登陆一样，我们做市场营销要先研究市场，将其细分为不同的客户类型。确定哪个细分对其当前解决方案最不满意，与此同时你的解决方案最合适他。将所有销售和工程工作集中在这一细分上。获得其中一些客户。继续专注于这个细分，直到你占领它。只有在那之后才扩展到其他客户细分（或添加其他产品）。
选择目标突击点的最佳方法是按照Bill Aulet的书《自律型创业》 中概述的步骤进行。在这里没有必要重新发明轮子，该书清晰地概述了这些步骤。
产品市场契合
公司生命周期的第一个重要阶段是实现产品市场契合。这意味着设计一个比市场上现有的解决方案更好的解决方案，以解决目标客户的问题。在获得客户相信您的解决方案确实更好之前，请不要尝试扩展（花费宝贵的资源用于销售、DevOps等）。当那一刻来临时，它被称为产品市场契合。
但是，你怎么知道何时实现了产品市场契合呢？询问你的客户，他们会告诉你的。他们还将通过续订他们的订阅、购买更多产品等方式，用他们的钱投票。
如果是2B产品，不要认为初始合同表示已经实现了产品市场适契合，这不对。企业为测试新产品制定了预算，但这个初始合同只是一个测试。只有客户与你签署了完整的长期合同，才代表他们想要购买你的产品。
如果是2C产品，类似地，当客户第二次订购、续订他们的订阅、给你一个高NPS分数、在社交媒体上告诉他们的朋友关于你的产品时，才代表着你实现了产品市场契合。
年轻公司经常犯的大错是：错误地认为已经实现了产品市场契合。然后，他们筹集大量资金，雇佣大团队（包括销售和工程团队），并在推广上花费大量资金。一旦后来意识到他们实际上并没有实现产品市场契合，要在产品上进行迭代就变得更加困难（较大的团队不如小团队灵活），士气急剧下降（加入被认为是产品市场契合的公司的人不希望体验产品契合的不确定性）。
关键是在实现产品市场契合之前保持团队的小规模。可以考虑的一个不错的数字是3 ~ 6。如果是3，它可能是这样的：一个与潜在客户互动的首席执行官和2名工程师。如果是6，可能是这样的：一个与潜在客户互动的首席执行官，3名工程师，一个设计师和一个运营人员。在实现产品市场契合之前，我强烈建议不要超过6名团队成员。这样只会烧钱、摧毁士气并减缓公司的发展。
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