1 成本管理基础
1.1 写作要点
| 过程 | 定义、作用 | 写作要点、思路 |
|---|---|---|
| 规划成本管理 | 规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。 | 可以写成本管理计划的内容【画图】、编写原则。 |
| 估算成本 | 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。作用:确定项目所需的资金。 | 可以写成本估算的步骤，比如如何由活动-工作包-控制账户-项目；写应急储备；写本项目的成本估算是多少。可结合成本估算的方法进行举例，比如三点估算，参数估算，类比估算等等，形成的成本估算表画图 |
| 制定预算 | 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。作用:确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。 | 成本预算的重要性，成本预算的3个步骤，在进行预算的时候我们遇到了什么困难，通过什么方法进行了解决，最后得到了什么，可以写成本估算和预算的区别和联系。写本项目的管理储备，写成本基线的作用。形成的成本预算表画图。 |
| 控制成本 | 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。作用:在整个项目期间保持对成本基准的维护。 | 成本控制的内容和重要性。可举例挣值分析、预测技术，写目前项目的成本状态，如何纠偏，纠偏后的效果怎么样? |
1.2 子题目
1、项目成本管理的含义与作用、意义【过渡段】
2、成本管理的过程、输入、输出、工具和技术【各个过程】
3、结合你在项目成本管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的成本管理【各个过程】
4、管理储备和应急储备的区别【规划成本管理】
5、如何制定成本管理计划?步骤?内容包含哪些?【规划成本管理】
6、成本的类型、组成?【规划成本管理或者估算成本】
7、成本估算的步骤【估算成本】
8、成本预算的步骤、成本预算的形成过程、成本基准【制定预算】
9、成本估算和成本预算的区别和联系；项目总预算、成本基准、管理储备、应急储备的关系【制定预算】
10、你是如何做好成本控制的，成本控制的要点、方法有哪些?【控制成本】
11、如何做好成本控制的，成本超支后如何进行改善的【控制成本】
12、成本管理和XX管理的关系【过渡段】
13、结合项目制定个成本估算表和成本预算表【成本估算、制定预算】画图表
2 过程1-规划成本管理
2.1 问题
| 4W1H | 过程 |
|---|---|
| 做什么 | 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向 |
| 为什么做 | 指导成本管理知识领域具他过程如何开展 |
| 谁来做 | 项目经理带领项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小） |
| 什么时候做 | 项目章程制定后，进度管理知识领域以前 |
| 如何做 | 专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 |
| 主要成果 | 应结合项目重点描写成本管理计划的内容，包括但不限于:计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节；可以不用每条都写，抓几条重点，能够显现具体的人物，事项的例子来写。 |
2.2 输入输出和工具技术
| 组 | 过程 | 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 规划 | 1.规划成本管理 | 1.项目章程2.项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）3.事业环境因素4.组织过程资产 | 1.专家判断2.数据分析（备选方案分析）3.会议 | 1.成本管理计划 |
2.3 成本管理计划内容
| 成本计划内容 | 具体内容 |
|---|---|
| 计量单位 | 需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价 |
| 精确度 | 根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元） |
| 准确度 | 为活动成本估算规定一个可接受的区间(如±10%)，其中可能包括一定数量的应急储备组织程序链接工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户(CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联 |
| 控制临界值 | 需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示 |
| 绩效测量规则 | 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该:①定义WBS中用于绩效测量的控制账户;②确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)﹔③规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算(EAC)的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算 |
| 报告格式 | 需要规定各种成本报告的格式和编制频率 |
| 其他细节 | 关于成本管理活动的其他细节包括:对战略筹资方案的说明;处理汇率波动的程序;记录项目成本的程序等。 |
2.4 成本管理示例
2.5 成本管理范文
范例1：规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。根据项目章程，采用公司项目成本管理计划模板，制定项目成本组成结构、估算、预算和控制的标准，确定完成项目活动需要的物质资源（人、设备、材料等）的种类以及每种资源需要量；制定了绩效测量规则，采用完成百分比法作为测量基础，采用典型的ETC算法进行完工估算（EAC）的计算公式，并每周用绩效报告的格式进行成本报告；最终形成符合项目实际要求的成本管理计划。充分考虑项目实施过程中的风险。为了确保项目计划成本变化不大，全面分析系统在技术、资源、管理等造成的影响，为成本预留一些储备资金。在制订成本管理计划时，我将成本分为直接成本、间接成本两类。直接成本主要是指直接用于实施项目开发工作的各项费用，包括开发人员的工资、办公用品、差旅费等；间接成本主要是指管理费及公司内部分摊的一些费用，如税金、额外福利等。还有就是我特别注意培训费的问题规定了只有本项目的专用培训费计入到项目直接成本中来。
范例2：规划成本管理是是编制成本管理计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本。项目初期，我邀请法院领导、干警和律师代表、项目组成员和其他干系人召开项目成本规划会议，一起评估分吵收今金管理计划、风险管理计划等文件，使用备选方案分析确定成本管理和控制中各种方法并编制了初步的成本管理计划，具体规定了项目各种资源的计量单位、成本估算向上取整、成本估算的可接受区间为+5%、绩效测量规则等方面。在成本管理计划中对成本超支进行了明确定义，当成本超支比例超过5%时，将会对成本加以控制，并进行原因分析，必要时采取措施进行补救。随后将计划提交公司项目管理部，由其组织人员进行评审，专家指出在成本管理计划中没有明确成本的评审频率，为此我们进行了进一步讨论，最终确定每两周进行一次评审，对成本进行监控。在计划通过评审后，纳入到基线进行管理。同时在项目后续执行过程中，我和团队依据全员参与和渐进明细原则，对该计划进行更新和细化。
范例3：规划成本管理就是为规划、管理、花费和控制成本而制定政策、程序和文档的过程。可以说成本管理计划的好坏，直接影响了项目花费的成本的多少，好的成本管理计划，可以节约项目成本，提高项目成功的机会。我带领项目团队从进度管理计划和项目章程入手，结合公司历史项目的经验，参考公司PMO给的模板，制定了成本管理计划初稿。鉴于我们数据中心集成平台项目的复杂性，我们特地邀请公司财务、医院领导和项目管理领域的专家对初稿进行了评审，在综合了各方意见后，制定了成本管理计划终稿。成本管理计划中包括了如何规划、安排和控制项目成本，并记录了成本管理过程及其工具与技术，还规定了准确度、计量单位、控制临界值等。比如针对人力资源，规定必须采用“人日”的计量单位，避免了一些项目中随意使用“人时”、“人周”等单位带来的混乱；在成本管理计划中还对控制临界值进行了明确定义：当成本超支比例超过3%时，将会对成本加强控制，并进行根本原因分析，必要时采取措施补救。为做好项目成本管理奠定了基础。
范例4：为了更好地进行成本管理，在项目初期，我召集项目骨干成员、银行内部审计人员、业务人员等相关干系人，对项目管理计划和项目章程进行了分析，并在专家的帮助下，召开会议研究和讨论，从项目成本的计量单位、准确度、精确度、估算成本的方法、制定预算的方式、成本变更控制等方面制定出了较为详细的项目成本管理计划。特别的是，由于本项目安备近数要求高且数据资源范围广，所以涉及到的技术人员成本种类也极为复杂。为了统一规范，我们把人力资源成本的单位统一换算成了人日，所有成本的精确度一概取整。这种做法虽然会增/定的统计复杂性，但对后期的成本估算、制定预算及成本控制都极有好处。同时我们在项目的若干个节点设定了里程碑，明确了相应的控制临界值，用于监测成本是否在可控范围内。我将成本管理计划提交给甲方和监理方，在他们签字确认后最终形成了本项目的成本管理计划，使得三方在成本管理方面达成了一致。
