< 回到目录
第2章 团队
联合创始人
创业维艰。在创业过程中，你将会面临超负荷工作，持续面对失败的恐惧，经历各种拒绝，等等不一而足。如果创业者单打独斗，压力将进一步加剧。相对于多人联合创业，独立创业者如果没有足够的承受能力，很有可能在成功之前就已筋疲力尽，最终倒在成功的路上。当然，凡事都有例外，普遍情况的确如此。
知名创投公司YCombinator就有这样的偏好：相对独立创业者，他们更愿意投资联合创业团队。之所以如此，就是源于上文所提到的原因。一边是与他人共同拥有一件有价值的物品，另一边完全拥有一件毫无价值的物品，显然前者更有意义。要创业，先找合作伙伴吧，找一个与你优势互补的人。有了合作伙伴之后，大家会携手互助，共渡难关。放弃部分股权换取合作伙伴，这绝对是超值的。
寻找合作伙伴的目的并不是期望他永远为公司增值，而是期望他在公司达到产品市场契合的漫长旅途中助你一臂之力。随着公司的成长，当达到产品市场契合开始扩张时，你会雇佣需要更多技能的员工。此时，合作伙伴的能力可能无法满足岗位要求，别担心，这是正常现象；如果他仍然能胜任岗位，那算是意外的惊喜了。
寻找创业伙伴时，要避免一个基本错误：不要与合作伙伴平分股权。尽管五五平分看起来很理想，其实不过是为了以后的死结 埋下了伏笔罢了。五五平分使得大家碰到分歧时，只有双方都同意才能做决策；如果不能达成一致，就会陷入无尽地争论，耗时耗力。一个人做决定往往比所有人都同意容易得多，这样可以带来更好的产出。
正如Clearbit的创始人兼CEO Alex MacCaw所言：“这太关键了，我之前创建的两个企业都被五五平分的股权方式给毁掉了。”
而Segment的创始人兼CEO Peter Reinhardt却有不同的观点：“在我的经验中，初创时平分股份是完全可行的，我的两个公司Segment和Charm都是这么做的。有很多解开死结的方法（如在Charm，让第三位联合创始人获取少量的股份以打破平衡）。除此之外，随着时间的推移，很多自然的所有权分化方式（如配股、现金投资或差异化薪酬）都会改变初始的股权结构。”
当然，世事无绝对。如果你以前就是这么做的，并自信有足够的能力（技术、社交、财务）来应付这些问题，喜欢受虐，那就迎接挑战吧。
最后，重申一次，尽量不要一个人战斗 。Alex MacCaw说：“对我而言，独立创业的关键是有强大的亲友团在背后支持我。”
团队
尽管有合作伙伴分担创业的情感负担非常重要，但初创团队每增加一位成员（联合创始人、合作伙伴或雇员）又会让公司变得更复杂。在某种程度上，新加入的成员需要了解事情的优先级、愿景、下一步行动，以便让自己的努力方向与团队保持一致。随着团队成员的增加，沟通成本会呈几何级数增加，让所有人对某项决策获取认同（来自心底的认同，而不是表面上的认同）也会变得更困难。不要低估这种成本，它远超大多数创业者的想象。
Ycombinator坚持这个原则：在真正达到产品市场契合之前，创始团队一定不要超过6个人。（后面的章节，我们会深入探讨什么是产品市场契合。现在，我们暂且把它等同于公司的经常性收入高于100万美金。）
为什么初创团队不要超过6个人呢？理由有三：
- 士气。在实现产品市场契合目标之前，公司必须适应负面的客户反馈，并适时调整公司战略方向。而调整战略方法意味着发生变化，当有新人加入一家有十几个人的公司的时候，他们都希望公司保持稳定。如果6个月后，终于推出了一款产品，而客户一开始并不买账（现实往往如此），团队士气可能会变得低落。尽管你经常给团队打气，我们还是初创团队，我们应该有这样的心理准备。话虽如此，但大家内心未必完全认同。
相比之下，在6人（甚至更少）团队的环境里 ，大家会抱成一团保持战斗。尽管有时很混乱，但这本就是预期中的。因此，当真正遇到混乱时，团队会乐观面对。 加入小团队的人渴望接受新生事物的挑战，越艰难越有趣。
- 沟通与组织。当你们还是一个小团队时，大家坐在一起，很容易知道彼此的工作内容，根本不需要正式汇报。这种情况的优点在于，所有人一直都保持着信息同步，而无需借助正式的管理系统。尽管正式的管理系统非常有效，但它会耗费大量的时间和精力。
随着团队扩容，一个房间已经容纳不下了。这时大家就没法彼此挨着坐（一个房间没法坐20多个人，甚至还有人远程工作），那么信息渗透就会突然消失。此时，你就需要一个正式的信息管理系统实现信息同步，这就意味着额外的开销（通常每周需要一整天，强调一下，是对团队中每位成员各需要一整天）。
- 效率。当只有几个程序员的时候，大家的工作就是写“原型代码”，这种代码只是为了创建原型（随之而来的还有技术债），开发成本较低。而正式的生产环境产品代码往往要求更高，它要求更好的容错机制、更友好的界面、容易调试、并行处理海量用户，等等。
实际上，你的第一个产品就应该被视作原型，它的唯一作用就是收集客户反馈。而这些反馈会成为产品完善的需求来源，通常会使其演化成另外一个完全不同的产品。因此，为了让原始代码变得更好的努力往往是徒劳。如果还处于初始阶段，真的没必要写完美的代码，这太浪费时间了。优先实现功能。
如果你在硅谷创业，并且已经发现了一个巨大的潜在市场，那么创业早期就能筹集到资金。资金到位后就能雇佣更多的员工。投资人往往也会要求你这么做，以便“快速地赢得市场”。请务必抵制这种错位 的要求。
初创企业往往不是因为成长太慢而失败，相反，通常是因为成长过快而失败（在实现产品市场契合之前）。
产品市场契合
什么是产品市场契合（Product-Market Fit，简称PMF）？我对它的定义是：你创建了一种产品，客户发现它很有价值，在经过测试之后，愿意购买它，还向朋友推荐它。显然，判断PMF是否实现的指标包括：营收、续订率、净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）。
公司的首要目标是要实现真正的PMF。谨记，是达到真正的PMF，而不是指标，仅仅追求指标可能会误导公司内外所有相关的人。
对于B2B公司而言，我们要知道，企业客户对你的产品投入预算仅仅意味着他们想测试新的技术，而买你的产品就是为了达到这个目的。此时，并不意味着你已经达到了产品市场契合，它仅仅只是开始。只有在拿到了长期合同之后，才代表着他们认可你的产品，并希望使用它。
没有一个神奇的指标来衡量PMF。对B2B公司而言，PMF不应低于100万美金的年度经常性收入（Annual Recurring Revenue，简称ARR）。
规模扩张
在实现了产品市场契合之后，下一步就应该开始扩张规模，赢取市场份额。为了达到这个目标，需要通过投放大规模广告提高知名度（营销，Marketing），通过销售过程（销售，Sales）向客户推广 ，在他们使用你的产品或服务（客户成功，Customer Success）时赢取他们的信任，稳固基础设施，保证海量用户访问时系统仍然很顺畅（DevOps），在产品路线图（工程，Engineering）中加入新的功能时避免技术债，更新产品路线图以满足客户最紧迫的需求（产品，Product）和所有的非技术运营（人力资源【招聘、培训、人力资源】、财务、法务、办公室）。所有这些，你都需要聘用才华横溢、经验丰富的人员履行这些职能。首先筹集资金组建这样的团队，然后再开始招聘。
当团队成员达到15到20人时，如果把远程办公引入到工作中来，情况很有可能会变得难以控制。随着团队的扩张，你会雇佣技术牛人，但很有可能他们的工作方式与你的期望存在差距。最终你的事情越来越多，工作时间越来越长，而所有这些只不过是为了维持公司运转下去。倘若这种趋势持续下去却无法缓解，你会意识到撑不了多久就会崩溃。
此时，需要引入一套正式的管理系统。初期会很痛苦，你将不再把精力放在“为产品而工作”上。你和团队很有可能每周得花一天时间在各种会议（包括为会议做准备的时间在内）上，如团队会议、一对一会议。这些会议和系统看起来好像是浪费，的确如此。但若没有它们，公司规模将永远无法扩张。
当然，好消息是，这套系统不仅可以支持25人的公司，当员工人数增加到25,000人时，它仍旧运行得很好。系统保持不变，不会增加开销，而且是一次性的投入。
本书的其他部分将会讲述怎样实现这套系统。
< 回到目录
