《指南》和题目中采用了一种默认划分方法，把项目分为：启动、规划、执行和收尾这四个通用阶段。PMP考试和每个问题几乎都是基于特定阶段的情况提出的。
第一，启动阶段：项目章程正式批准之前的时间，可以统称为启动阶段，在这一阶段，项目经理的核心人物是制定项目章程并获得关键相关方的正式批准；
第二，规划阶段：从项目章程正式批准开始，就进入规划阶段。这一阶段，项目经理的核心任务是制订项目管理计划，并且使项目管理计划获得相关方的批准，获得批准的项目管理计划一般会通过开工大会的形式发布出来，开工大会意味着规划阶段的结束，执行阶段的开始；
第三,执行阶段：开工大会后，项目经理要将获得批准的项目管理计划付诸执行，在这几段，项目经理的核心任务是确保项目绩效，按要求产出可交付成果；
第四，收尾阶段：当可交付成果基本完成，项目就进入收尾阶段。收尾阶段的核心任务是让可交付成果获得相关方的正式验收，并完成项目结束前的一系列收尾工作。当项目工作全部结束，团队解散之后，项目经理的使命就完成了。
- 启动阶段：围绕项目章程
- 识别方法
- 项目经理正在尝试完成项目章程
- 项目章程还未批准
- 已经提供了项目目标，项目经理正在确定项目章程中应包含哪些内容
- 正在编制商业论证、可行性报告
- 应对思路
- 启动阶段项目经理的核心任务：制定项目章程并获得正式批准
- 项目经理应该积极参与章程的制定，主动整合各种因素和意见，不要消极等待
- 启动阶段遇到重要问题可以与发起人沟通解决
- 商业文件是项目章程的前置条件，应先于章程进行开发
- 商业文件一般由发起人委托商业分析师开发
- 章程必须正式批准，否则不能继续开展工作
- 启动阶段要识别相关方，相关方在关键问题上的分歧不能搁置，要努力解决
- 启动阶段各个领域识别出的初步、概要性信息，应纳入项目章程
- 启动阶段还没有具体的管理计划，项目经理能使用的项目文件很有限
- 识别方法
- 规划阶段：围绕项目管理计划
- 识别方法
- 项目章程已经获得批准
- 在项目规划期间/阶段
- 正在制订项目管理计划
- 应对思路
- 章程批准后，项目经理已经转为主要负责人，不要轻易向发起人和高层求助
- 章程很严肃，在批准之后应保持稳定，不轻易修改
- 项目经理无权直接修改章程，只能联系发起人提出建议
- 批准的章程可以分享给相关方，用于统一认识
- 规划阶段的核心任务：围绕章程制订项目管理计划，并获得批准
- 制订项目管理计划必须以项目章程为基础
- 在项目管理计划获批前，不存在变更问题
- 规划阶段结束的标志是开工大会，目的是展示相关方的支持和承诺
- 开工大会前，项目经理应该与相关方关于计划和责任达成共识
- 识别方法
- 执行阶段：解决问题，确保绩效
- 识别方法
- 在项目执行期间/阶段
- 正在努力进行可交付成果的工作
- 一位新项目经理负责管理一个处于规划阶段之后的项目
- 应对思路
- 要严格按照已经批准的计划和流程工作
- 变更问题主要发生在执行阶段，要严守变更控制流程
- 执行阶段的核心任务是：执行计划，努力解决问题，确保项目绩效符合基准
- 遇到问题，按照思维模型，先分析影响再考虑如何解决
- 项目经理要承担责任，运用自身权利积极解决问题，努力维护基准
- 对于资源不足的问题，通过沟通、谈判、发起采购等方式获取资源，确保有足够的资源来推进项目工作
- 对于进度落后，资源过度分配等问题，通过调整项目的执行方法（如使用进度压缩、资源优化等工具）加以解决
- 对于团队和相关方之间出现冲突的问题，使用冲突管理，引导等技能，努力促成共识或形成决策
- 对于相关方不支持的问题，通过沟通了解相关方的期望，解决他们的关切点，从未获得他们的支持
- 如果仍无法解决，可以发起变更，申请调整成本和进度基准
- 三个不妥协：质量、范围、合规
- 识别方法
- 收尾阶段：严守和经验教训
- 识别方法
- 一个项目即将完成
- 一个项目的用户验收阶段
- 在项目的收尾期间
- 项目已经完成验收和成果的移交
- 应对思路
- 收尾阶段，首先要完成对可交付成果的验收
- 如果成果不合格，必须进行缺陷补救，确保交付合格产品
- 收尾阶段必须总结经验教训，转移回馈给组织
- 收尾阶段要总结归档各种信息，交接清楚责任义务
- 项目收尾的最后一项工作是解散团队，释放资源
- 项目经理的权责在项目收尾后终结，此后责任转移给运营
- 项目终止或者取消等异常结束，也要进行收尾
- 识别方法
